Die Managementteams haben große Anstrengungen unternommen, um sich an die extremen Bedingungen während der Gesundheitskrise anzupassen und neue Arbeitsmethoden zu entwickeln. Welche Praktiken können sie über die Telearbeit hinaus für die Zeit danach beibehalten?
Ein Abstecher zu dem, was Management-Spezialisten als „extreme Kontexte“ bezeichnen, kann aufschlussreich sein. Von extremen Kontexten spricht man, wenn sie Ungewissheit, ständigen Wandel und Risiko in sich vereinen. Einige Organisationen sind schon seit langem in diesen Bereichen tätig, wie z. B. das Militär, Rettungsdienste oder Kernkraftwerke. Sie haben eine Reihe von Praktiken entwickelt, auf die traditionelle Unternehmen, die mit extremen Bedingungen konfrontiert sind, zurückgreifen können.
Zwei besondere Praktiken haben sich in vielen Unternehmen spontan entwickelt:
Die erste ist das „Feedback“, das darin besteht, auf die Art und Weise, wie eine Situation (kollektiv und individuell) bewältigt wurde, zurückzublicken. Es geht darum, aus den Fehlern zu lernen und die bewährten Verfahren, die sich in der Vergangenheit herauskristallisiert haben, beizubehalten. Diese anspruchsvolle kollektive Übung kann unmittelbar nach der Situation oder später durchgeführt werden.
Das Feedback ermöglicht einen emotionalen Austausch über die erlebte Situation. Es gibt den oft unterschiedlichen individuellen Erfahrungen eine kollektive Bedeutung. In Organisationen, die in der Regel unter extremen Bedingungen arbeiten, ist diese Praxis institutionalisiert. In privaten Unternehmen jedoch, ist sie kaum vorhanden. Führungskräfte empfinden die Zeiten, die dem Austauch und der Analyse gewidment werden, oft als unproduktiv. Nur wenn das Managementteam gecoacht wird, investiert man in diese Momente der Vorbereitung. Andernfalls nimmt die operative Seite der Dinge die ganze Zeit in Anspruch und lässt keine Perspektive zu.
Unternehmen, die in extremen Situationen tätig sind, sind mit dieser Übung vertraut. Sie wissen aus Erfahrung, dass es zwei große Risiken gibt, wenn man der Unsicherheit ausgeliefert ist, ohne sich mit ihr auseinandergesetzt zu haben:
Im Rahmen der Vorausplanung werden für entsprechende Maßnahmen verschiedene Szenarien geprüft. Dies lenkt die Aufmerksamkeit der Teams von den aktuellen Problemen ab. Diese Methode hilft ihnen, vorrauszusehen, was im Hinblick auf Chancen und Gefahren geschehen könnte. Der Reichtum des Inhalts ergibt sich größtenteils aus dem kollektiven Prozess der Diskussion. Auch das Abstandnehmen und die Methode des Hinterfragens, bietet die Möglichkeit, angesichts der Ungewissheit ein kollektives Ziel und einen Sinn zu entwickeln.
Die Teams müssen Zeit aufwenden, was zu Lasten des operativen Geschäfts geht. Es ist also wichtig, das sie den Sinn und die vorteilhafte Beteutung erkennen und akzeptieren.
Die Leitung eines solchen Meetings durch einen Coach ermöglicht es, Diskussionen und Emotionen zu kanalisieren und schneller zu einem Aktionsplan zu gelangen.
Nach der Krise besteht die Gefahr, dass diese Techniken aufgegeben werden. Wenn die externen Kräfte, die die Unternehmen dazu veranlasst haben, ihre Praktiken zu ändern, an Intensität verloren haben, werden die Kräfte, die auf den Status quo drängen, in vollem Umfang wirksam. Alltägliche betriebliche Probleme, überladene Terminpläne, der Druck der Unmittelbarkeit, die Bequemlichkeit der Gewohnheiten und des Bekannten, Bestätigungsvoreingenommenheit, Gruppenillusionen, usw. nehmen wieder Vorrang.
Die Managementteams müssen daher in sich selbst investieren und ihre Prioritäten überdenken, um diese wirksamen Praktiken beizubehalten. Sie müssen sie im Zentrum ihrer Tätigkeit verankern, sonst haben sie die Chance verpasst, aus dieser Krise zu lernen. Es ist die Aufgabe der Coaches, sie davon zu überzeugen.
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